Mewn Amser (JIT)

Toyota yw un o'r gwneuthurwyr mwyaf yn y byd ac mae'n arweinydd yn y sector modurol. Does dim amheuaeth. Mae ffatrïoedd Japan yn sefyll allan am eu heffeithlonrwydd a'u dulliau cymhwysol. Cymaint felly fel bod dull o'r enw "Dull Toyota”(Neu TPS o System Cynhyrchu Toyota) sydd wedi cael eu mabwysiadu gan weddill y diwydiannau y tu allan ac o fewn y sector moduron. Mae hynny'n rhoi syniad clir o ba mor effeithlon y gall y dull gweithio hwn fod.

Mae'r dull hwn wedi'i alw mewn ffordd fwy generig JIT (Mewn Amser) neu mewn pryd. Ac mae ei enw'n disgrifio'n dda iawn beth yw ei bwrpas. Fel y gallwch chi ddyfalu, mae'n seiliedig ar sut mae cyflwyno'r deunyddiau sy'n angenrheidiol ar gyfer gweithgynhyrchu yn cael eu trin. Mae'n caniatáu ichi leihau costau, a chael yr hyn sy'n angenrheidiol wrth law fel nad yw'r cynhyrchiad yn dod i ben.

Daw'r dull hwn mor effeithlon bod y rhannau neu'r deunyddiau sy'n angenrheidiol ar gyfer cynhyrchu mewn rhai achosion yn cael eu cynhyrchu yr un diwrnod ag y cânt eu gosod a'u bod eisoes wedi'u hymgynnull mewn ceir a chynhyrchion eraill a weithgynhyrchir. Mewn gwirionedd, fe'i defnyddir fel prawf neu feincnod effeithlonrwydd yn y sector.

Hanes JIT

El System gynhyrchu Toyota roedd ganddo darddiad sy'n werth ei gofio. Fe’i priodolir i sylfaenydd y brand Siapaneaidd Sakichi Toyota, ei fab Kiichiro a’r peiriannydd Taiichi Ohno. Nhw oedd y gwir benseiri y mae arnom y system JIT hon neu Just In Time iddynt heddiw. Mae llwyddiant Toyota nid yn unig wedi dibynnu arno, ond hefyd ar lawer o ddiwydiannau eraill sydd wedi ei weithredu ers ei boblogeiddio o'r 70au.

Dechreuodd y cyfan gyda Kiichiro Toyota, a gwiriodd sut roeddent yn gweithio lDiwydiannau America ac roedd am ddatblygu model gwell ar gyfer ei ffatrïoedd. Roedd yn seiliedig ar y ffaith y gallai'r gwneuthurwr fynd i warws gyda'r nwyddau angenrheidiol, tynnu'r rhai sydd eu hangen arno o'r rhestr eiddo, a byddai'r warws yn cael ei ailgyflenwi yn yr union swm i allu disodli'r rhestr eiddo.

Nid oeddwn yn ceisio cael a lefel uchel o stocrestr dal, gan fod hynny'n aneffeithlon o safbwynt economaidd, yn gorfod buddsoddi mwy. Ceisiwch gael yr hyn sy'n deg ac yn angenrheidiol, a'i bod yn bryd osgoi oedi. Paradigm effeithlon iawn o weithio i arbed costau cynhyrchu.

Taiichi Ohno oedd y peiriannydd i wireddu yr athroniaeth hon o fewn Toyota. Ac roedd yn gymaint o chwyldro nes i weddill busnesau'r gorllewin a welodd weithrediad y ffatrïoedd Toyota ddechrau gostwng eu lefelau stocrestr a chopïo dull y Japaneaid. Nid oedd rhai ohonynt hyd yn oed yn deall y cysyniad na'r cymhelliant, a arweiniodd at eu methiant. Fe wnaethant weld ei fod yn gweithio iddynt. Mae'r wers hanes hon hefyd yn dangos nad yw'n beth hawdd i'w wneud a bod yn rhaid ei weithredu'n dda er mwyn iddo weithio.

Cyflwyniad i Just-In-Time

Mae Just In Time neu JIT yn ddull sydd Ni ddeellir ei fod ar wahân i'r economaidd. Rhaid ei ystyried yn bolisi y tu hwnt i effeithlonrwydd syml yn y diwydiant, a'i ddeall fel ffordd o gynilo trwy leihau rhestr eiddo i'r lleiaf posibl. Yn y patrwm hwn, mae cyflenwyr deunyddiau neu rannau yn cyflwyno'r cywir a'r angenrheidiol ar yr amser angenrheidiol. Yn y modd hwn, mae'r broses gynhyrchu yn parhau i gael ei maethu heb newidiadau.

Dyma sut mae logisteg JIT yn gweithio ym mha gellir talu unrhyw gamgymeriad yn annwyl hefyd. Rhaid i'r gadwyn gyfan weithio'n effeithlon, a chael ei chyplysu'n dda iawn. Gall trefniadaeth wael arwain at fethiannau, ataliadau cynhyrchu, oedi, ac ati. Hynny yw, bydd methiant mewn rhyw ran o'r gadwyn logisteg yn cynhyrchu effaith cadwyn.

Mantais

Mae gan y JIT fawr ventajas sy'n ei gwneud yn werth chweil. Yn eu plith gellir tynnu sylw at y canlynol:

• Gostwng lefelau stocrestr i'r hyn sy'n gyfiawn ac yn angenrheidiol. Mae'r athroniaeth hon yn cael ei throsglwyddo i'r llinell gynhyrchu gyfan. Mae hyn yn cael effaith economaidd gadarnhaol, gan ei fod yn lleihau costau cynnal a chadw stocrestr, yn lleihau buddsoddiadau mewn pryniannau (ac ariannu'r rhain os oes angen) a hefyd yn lleihau anghenion storio.
• Lleihau colledion economaidd oherwydd cyflenwadau darfodedig. Trwy beidio â chael rhestr fawr, rhag ofn y bydd y model yn dod i ben, ni fydd gennych nifer fawr o rannau nad ydyn nhw'n gwasanaethu mwyach.
• Effeithlonrwydd dros dro. Trwy gael ei gyflenwi mewn pryd, mae effeithlonrwydd cyflenwi hefyd yn gwella. Os na fydd y gadwyn yn methu, nid oes unrhyw beth ar goll byth.
• Perthynas agosach â darparwyr cyflenwi. Mae hyn nid yn unig yn dod â mwy o integreiddio, ond hefyd yn caniatáu ichi weithio'n agosach gyda nhw i wella'r cynnyrch terfynol. Gallwch hyd yn oed sicrhau bod pryniannau am brisiau tynnach, sy'n lleihau'r gost i'r gwneuthurwr ac yn gallu sicrhau maint elw uwch a chynnig prisiau mwy cystadleuol na'r gystadleuaeth.
• Mwy o hyblygrwydd. Mae'n caniatáu gwneud newidiadau mewn cynhyrchu yn llawer cyflymach.

Nid yw pob diwydiant a maint cwmni yn cael yr un buddion o weithredu proses JIT, hyd yn oed os wedi'i weithredu'n gywir.

Anfanteision

Nid yw pob un yn fanteision yn JIT, fel y mae gyda'r mwyafrif o systemau. Mae gan Just In Time gymdeithion hefyd Rhai anfanteision Dylid nodi gweithredu arnynt a lliniaru eu heffeithiau neu beidio â chymhwyso'r athroniaeth hon mewn rhai achosion lle na fyddai'n effeithiol. Er enghraifft:

• Diffygion. Pan fyddant yn digwydd, gallai methiant yn y gadwyn gynhyrchu effaith gadwyn sy'n arwain at oedi, atal cynhyrchu, effaith negyddol ar dreuliau, ac ati.
• Prisiau cyflenwi. Mewn rhai achosion, gall lleihau meintiau prynu deunyddiau sydd eu hangen beri i brisiau prynu fod yn uwch. Mae hyn yn dibynnu ar y berthynas gyda'r darparwr, er y gellid ei liniaru. Mae'n arbennig o amlwg mewn diwydiannau llai, gan nad yw rhestr eiddo is yr un peth i gwmni mawr ag i gwmni bach. Ni chynigir yr un cynigion i chi wrth brynu pecyn o 10 darn ag ar gyfer 1000, hyd yn oed os yw 1000 yn golygu rhestr isel ar gyfer cwmni mawr ... Felly, bydd hyn yn dibynnu llawer ar y berthynas gyda'r cyflenwr a maint y cwmni.
• Mwy o gost newid. Hynny yw, gall gynyddu'r gost pan fyddwch chi'n newid darparwyr. Mae'r ffenomen hon yn adnabyddus ym maes micro-economeg, rheolaeth strategol a marchnata pan fydd cwsmer yn newid cyflenwyr.

Gyda'r manteision a'r anfanteision y gallwch chi dadansoddi a gwerthuso p'un a yw'n talu i weithredu'r broses JIT ai peidio. Dylech bob amser edrych am y cyfaddawd gorau ym mhob achos penodol, efallai na fydd yn gweithio i bob diwydiant neu, o leiaf, nid i bob maint cwmni.

Allweddi i'r broses Just-In-Time

Yn y Dull JIT Nid yn unig y cyflenwir yr hyn sy'n angenrheidiol, cynhyrchir hefyd yr hyn sy'n angenrheidiol i warantu'r stoc ond heb or-gynhyrchu. Yn ogystal, mae'n ceisio cydymffurfio â theori'r 5 sero o safbwynt y cyflenwr: 0 diffyg, 0 dadansoddiad, 0 stoc, 0 terfyn amser ac 0 biwrocratiaeth. Rhaid i hyn i gyd hefyd gael cefnogaeth ddynol (gweithredwyr) a dosau mawr o fecaneiddio / awtomeiddio prosesau cynhyrchu.

Dim ond fel hyn sy'n cael ei warantu ymosod ar broblemau sylfaenol diwydiannau, dileu gwastraff, ceisio mwy o symlrwydd, a sefydlu systemau i nodi problemau posibl.

Cyfnodau Mewn Amser

Er mwyn i'r broses JIT gael ei gweithredu mewn diwydiant, mae'r gwahanol gyfnodau wedi'i ddiffinio'n dda:

1. Sicrhewch fod y system ar waith. Bydd penderfyniadau'r cam cyntaf hwn yn allweddol i'r system JIT weithio ai peidio.
2. hyfforddiant. Bydd angen hyfforddiant ar bersonél y diwydiant i allu gweithio yn ôl JIT gan y bydd angen rhai newidiadau. Gall y broses hon fod yn ysgafn ac ni all gynnwys llawer o fuddsoddi adnoddau ac amser.
3. Gwella prosesau. Nid yn unig y mae angen newid y staff, mae angen addasu'r llif gwaith i'r JIT hefyd.
4. Gwelliannau rheoli. Rhaid gwella rheolaeth dros y system weithgynhyrchu hefyd. Mae hynny'n digwydd trwy reoli lefelau'r cynhyrchion, dyddiadau cau gweithgynhyrchu, gwasanaethau cwsmeriaid, ac ati.
5. Cysylltiadau cyflenwr / cwsmer. Mae sefydlu cysylltiadau yn hanfodol i weithio'n agosach ac i allu dod i gytundebau ar brisiau cyflenwadau.

Gellir cario'r holl gyfnodau hyn ochr yn ochr i leihau amser gweithredu. Ond bydd llwyddiant pob un o'r cyfnodau hyn hefyd yn dibynnu ar ganlyniad terfynol sut y gall JIT effeithio ar y cwmni.

Newidiadau sylfaenol a orfodir gan y JIT

Yn olaf, mae yna nifer o Hanfodion JIT (Just In Time) bod yn rhaid i chi gydnabod i gydnabod a ellir eu haddasu i'ch cwmni neu ddiwydiant ai peidio:

• Hyblygrwydd mewn adnoddau: Sylwodd peiriannydd Toyota Ohno fod cylchoedd y peiriannau cynhyrchu a'r gweithredwyr yn wahanol iawn. Mewn sawl achos roedd yn rhaid i'r gweithiwr aros wrth i'r peiriant orffen. Bryd hynny cododd y syniad y gallai un gweithredwr weithredu ar sawl peiriant (gweithredwr aml-wasanaeth) wedi'u gosod yn gyfochrog neu mewn siâp L i'w rhoi mewn siâp U o'r diwedd fel bod dechrau a diwedd y llinell wrth y gweithredwr llaw. Cafodd y peiriannau eu hunain hefyd eu haddasu a'u lleihau o ran teithio gan weithwyr (i gyd â llaw).
• Dosbarthiad celloedd: mae'r holl rannau sy'n cael eu gwneud mewn ffordd debyg neu sydd â gofynion union yr un fath wedi'u grwpio i mewn i gelloedd peiriant. Dyma sy'n ffurfio'r U y soniwyd amdano yn y pwynt blaenorol fel y gall yr un gweithiwr eu trin a symud o'r naill i'r llall a gwella cynhyrchiant cynhyrchion ar yr un pryd. Er enghraifft, yn y modd hwn ym mhob cell gellid cynhyrchu gwahanol rannau gyda lefel isel iawn a chyflym o addasu'r peiriannau.
• System Tynnu: yw ateb y JIT i rai problemau o ran cydgysylltu neu ddosbarthu deunyddiau wrth eu cynhyrchu. Yn y modd hwn, mae pob gweithfan yn dod i ben ac nid oes raid i chi wthio'r gwaith i gam nesaf y cynhyrchiad, ond dyma'r un nesaf sy'n mynd yn ôl i gael gwared ar y gwaith a wnaed o ddiwedd y cam blaenorol. Gall hyn ymddangos fel newid gwirion a diangen, ond fel hyn, os bydd gweithwyr gorsaf yn gweld nad yw'r gwaith wedi'i dynnu'n ôl gallant stopio i osgoi gorgynhyrchu.
• Lleihau'r amser arweiniol: mae'r amser cwblhau wedi'i integreiddio â swm yr amser symud (wedi'i leihau trwy ddefnyddio rhywfaint o gludiant cyflym rhwng prosesau neu drwy ddod â'r peiriannau'n agosach at ei gilydd), amser aros (wedi'i wella gyda gwell rhaglennu a mwy o gapasiti), amser addasu peiriannau ( lleihau tagfeydd trwy orfod addasu peiriannau ar gyfer prosesau gwahanol iawn), ac amser prosesu (wedi'i wella trwy leihau maint y sypiau a gynhyrchir a gwella peiriannau / gweithredwyr). Er enghraifft, yn y diwydiant lled-ddargludyddion, defnyddir systemau APM (Gwneuthurwr Precision Awtomataidd), gyda systemau rhyngwyneb cyfathrebu SECS / GEM. Trwy feddalwedd, gellir awtomeiddio rhai cludo nwyddau o un cam i'r llall gyda cherbydau AGV (Cerbyd Tywysedig Awtomataidd).
• Effeithlonrwydd stoc a chyflenwad isel: mae hyn yn ei gwneud yn ofynnol na fyddai perthynas dda â chyflenwyr ac isgontractwyr, fel arall yn bosibl effeithlonrwydd da a lleihau costau logisteg. Pethau buddiol eraill y gellir eu gwneud i wella effeithlonrwydd yw lleoli'n agos at gyflenwyr neu gyflenwyr sy'n agos at y cwsmer. Hefyd, byddai'n well defnyddio tryciau neu gerbydau ysgafn ar gyfer logisteg, gan eu bod yn gyflymach.
• Goddefgarwch gwall sero: gall methiant gynhyrchu problemau cadwyn fel yr wyf eisoes wedi gwneud sylwadau. Yn ogystal, bydd pob camgymeriad a wneir yn cael effaith ar y lefel gynhyrchu ac ar y lefel economaidd i'w gywiro. Felly, rhaid gweithredu dulliau eraill i sicrhau cynhyrchu di-fethiant.
• Sefydliad 5S: yn anelu at wella amgylcheddau gwaith gyda mwy o drefn, glendid a diogelwch. Mae 5S yn cyfateb i'r pum gair Japaneaidd sy'n dechrau gyda S: seiri (dosbarthu), seiton (trefn), seiso (glendid), seiketsu (safoni) a shitsuke (disgyblaeth).
• 0 stop technegol: ar yr un wefan hon rydym wedi siarad am amrywiol ddulliau neu weithdrefnau i leihau methiannau yn y diwydiant. Gall dadansoddiadau gynhyrchu amser segur a delir mewn amser ac arian a gollir. Mae gwella'r pwynt hwn yn mynd trwy well gweithdrefnau cynnal a chadw ac atal methiannau.
• ansawdd: mae'n angenrheidiol cyflawni dim diffygion, hynny yw, lefel uchel iawn o ansawdd y mae'r system JIT ei hun yn ei hyrwyddo. Mae'r Siapaneaid yn ei alw'n jidoka, sy'n golygu y gallai arolygwyr ansawdd a'r gweithredwyr eu hunain roi'r gorau i gynhyrchu os ydyn nhw'n canfod problemau gyda'r rhannau. Mae hefyd yn awgrymu cadw rhestr o broblemau sy'n codi er mwyn gwella prosesau (system wella barhaus).
• SMED (Cyfnewid Munud Sengl Munud): mae'n system o amseroedd paratoi byr i ddarparu gwelliannau cystadleuol. Mae hyn yn digwydd trwy gael popeth wrth law a'r peiriannau'n barod i ddechrau, yn ogystal â gyda sefydliad da a all ddod o bwyntiau blaenorol (5S), ac ati.
• TPM (Cyfanswm Cynnal a Chadw Cynhyrchiol): yn ddull gorllewinol yr ychwanegodd y Japaneaid y T (Cyfanswm) ato. Hynny yw, rhaid i'r staff cynhyrchu hefyd ymwneud â chynnal a chadw offer, paratoi, rheoli ansawdd, ac ati. Yn draddodiadol, roedd hyn yn cael ei wahanu ac ni chafodd ei wneud mewn ffordd mor ganolog.
• Tacteg: amser neu rythm gwerthiant y farchnad sy'n cael ei ddadansoddi'n ofalus i wybod rhythm y galw gwirioneddol y mae angen iddynt ei gynnal yn y ffatri gynhyrchu. Fe'i cyfrifir trwy rannu'r oriau gwaith dyddiol â nifer yr archebion ar gyfer cerbydau dyddiol (neu gynhyrchion eraill).
• Unffurfiaeth- Rhaid cynnal llif cynhyrchu unffurf ym mhob system JIT i gael gwared ar wastraff. Gellir gwella hyn trwy'r system dynnu, kaizen (sylfaen safoni), a hefyd trwy Kanban. Hynny yw, o'r “kan” Siapaneaidd (gweledol) a “gwaharddiad” (cerdyn), sy'n derm a ddefnyddir yn y diwydiant gweithgynhyrchu lle mae cardiau adnabod yn cael eu defnyddio yn y cynhyrchion fel tystion o'r cynhyrchiad. Mae hyn yn gwella'r llif cynhyrchu. Maent fel arfer yn cynnwys 3 colofn: "I'w wneud", "Yn y broses" a "Wedi'i wneud", er y gallai fod ganddo godau alffaniwmerig, bariau, ac ati. O'i ddefnyddio'n dda, gall fod yn ffynhonnell wybodaeth dda yn ystod y llif gwaith i'w gadw'n ddi-dor a dileu tagfeydd. Hynny yw, byddai'n ddull cyfathrebu rhwng cyfnodau cynhyrchu neu brosesau.

Cyfarfod â phob un o'r rhain mae pwyntiau neu hanfodion yn allweddol sicrhau bod gweithrediad JIT yn gweithio'n gywir mewn gwahanol ddiwydiannau.