טויוטה היא אחת היצרניות הגדולות בעולם ומובילה בתחום הרכב. אין ספק. המפעלים היפנים בולטים ביעילותם ובשיטות היישום שלהם. עד כדי כך ששיטה בשם "שיטת טויוטה”(או TPS של מערכת הייצור של טויוטה) שאומצו על ידי שאר התעשיות מחוץ לתחום המוטורי ובתוכו. זה נותן מושג ברור עד כמה שיטת העבודה הזו יכולה להיות יעילה.
שיטה זו נקראה באופן כללי יותר JIT (בדיוק בזמן) או בדיוק בזמן. ושמו מתאר היטב למה הוא מיועד. כפי שאתה יכול לנחש, הוא מבוסס על האופן שבו מתייחסים למסירת החומרים הדרושים לייצור. הוא מאפשר לך לצמצם עלויות, ותמיד לרשותך את הדרוש כדי שהייצור לא יפסיק.
שיטה זו הופכת כל כך יעיל שבחלק מהמקרים החלקים או החומרים הדרושים לייצור מיוצרים באותו היום בו הם מותקנים וכבר מורכבים במכוניות ובמוצרים מיוצרים אחרים. למעשה, הוא משמש כמבחן או אמת מידה ליעילות בענף.
היסטוריה של JIT
El מערכת ייצור טויוטה היה לה מקור שראוי לזכור. הוא מיוחס למייסד המותג היפני סאקיצ'י טויוטה, בנו קיצ'ירו והמהנדס טאיצ'י אונו. הם היו האדריכלים האמיתיים שאנו חייבים להם את מערכת JIT או Just In Time הזו כיום. ההצלחה של טויוטה לא הייתה תלויה רק בו, אלא גם בתעשיות רבות אחרות שיישמו אותה מאז הפופולריות שלה משנות ה -70.
הכל התחיל בקויצ'ירו טויוטה, שכאשר בדק כיצד הם עובדים lתעשיות אמריקאיות והוא רצה לפתח מודל טוב יותר למפעלים שלו. זה התבסס על העובדה שהיצרן יכול ללכת למחסן עם הסחורה הדרושה, להוציא את מה שהוא צריך מהמלאי, והמחסן יתחדש בכמות מספקת מספיק כדי שיוכל להחליף את המלאי.
לא ניסיתי לקבל מלאי אחזקה ברמה גבוההמכיוון שזה לא יעיל מבחינה כלכלית, צריך להשקיע יותר. נסה שיהיה מה שהוגן והכרחי, ושהגיע הזמן להימנע מעיכובים. פרדיגמה יעילה מאוד של עבודה לחיסכון בעלויות הייצור.
טאיצ'י אונו היה המהנדס שעשה מציאות הפילוסופיה הזו בתוך טויוטה. וזו הייתה מהפכה כזו ששאר העסקים המערביים שראו את הפעולה של מפעלי טויוטה החלו להפחית את רמות המלאי שלהם ולהעתיק את השיטה של היפנים. כמה מהם אפילו לא הבינו את הרעיון או את המוטיבציה, מה שהוביל לכישלונם. הם פשוט ראו שזה עובד להם. שיעור ההיסטוריה הזה גם מראה שזה לא דבר קל לעשות אותו ויש ליישם אותו היטב כדי שזה יעבוד.
היכרות עם בדיוק בזמן
Just In Time או JIT היא שיטה ש זה לא מובן כמנותק מהכלכלי. יש לראות בה מדיניות מעבר ליעילות פשוטה בתעשייה, ולהבין כדרך לחסוך על ידי צמצום המלאי למינימום האפשרי. בפרדיגמה זו, ספקי חומרים או חלקים מספקים את הצדק וההכרחי בזמן הדרוש. בדרך זו תהליך הייצור ממשיך להזין ללא שינויים.
כך פועלת לוגיסטיקה של JIT כל טעות ניתן לשלם גם ביוקר. כל השרשרת חייבת לעבוד ביעילות ולהיות מצמידים היטב. ארגון לקוי יכול להוביל לכשלים, השעיית ייצור, עיכובים וכו '. במילים אחרות, כישלון בחלק כלשהו בשרשרת הלוגיסטיקה יניב אפקט שרשרת.
יתרון
ל- JIT יש גדול ventajas שעושים את זה כדאי. ביניהם ניתן להדגיש את הדברים הבאים:
- הפחת את רמות המלאי למה שצריך והכרחי. פילוסופיה זו ניתנת לאורך כל קו הייצור. יש לכך השפעה כלכלית חיובית, שכן הוא מפחית את עלויות אחזקת המלאי, מפחית השקעות ברכישות (ומימון אלה במידת הצורך) וגם מקטין את צרכי האחסון.
- למזער הפסדים כלכליים עקב אספקה מיושנת. בהיעדר מלאי גדול, במקרה של הפסקת ייצור דגם, לא יהיה לך מספר רב של חלקים שכבר לא משרתים.
- יעילות זמנית. על ידי אספקה בדיוק בזמן, יעילות האספקה משתפרת גם היא. אם השרשרת לא תיכשל, שום דבר לא יחסר.
- קשר הדוק יותר עם ספקי אספקה. זה לא רק מביא לאינטגרציה רבה יותר, אלא גם מאפשר לך לעבוד איתם יותר מקרוב כדי לשפר את המוצר הסופי. אתה יכול אפילו להבטיח שהרכישות יהיו במחירים הדוקים יותר, מה שמוריד את העלות ליצרן ויכול להשיג שולי רווח גבוהים יותר ולהציע מחירים תחרותיים יותר מהמתחרים.
- גמישות רבה יותר. זה מאפשר לבצע שינויים בייצור הרבה יותר מהר.
לא כל התעשיות וגדלי החברה זוכים לאותם הטבות מיישום תהליך JIT, גם אם מיושם כהלכה.
חסרונות
לא כולם יתרונות ב- JIT, כפי שקורה ברוב המערכות. רק בזמן יש גם מקורבים כמה חסרונות יש לציין לפעול על פיהם ולהפחית את השפעותיהם או לא ליישם פילוסופיה זו במקרים מסוימים שבהם היא לא תהיה יעילה. לדוגמה:
- תקלות. כאשר הם אכן מתרחשים, כישלון בשרשרת עלול לייצר אפקט שרשרת הגורם לעיכובים, השעיית ייצור, השפעה שלילית על הוצאות וכו '.
- מחירי אספקה. במקרים מסוימים, צמצום כמויות הרכישה של החומרים הנדרשים עלול לגרום למחירי הרכישה להיות גבוהים יותר. הדבר תלוי במערכת היחסים עם הספק, אם כי ניתן להקל עליו. זה בולט במיוחד בתעשיות קטנות יותר, שכן מלאי מופחת אינו זהה עבור חברה גדולה כמו של חברה קטנה. לא מוצעות לך אותן הצעות בעת רכישת חבילה של 10 יחידות כמו עבור 1000, גם אם 1000 פירושו מלאי נמוך עבור חברה גדולה ... לכן זה יהיה תלוי רבות ביחסים עם הספק ובגודל המוצר חֶברָה.
- עליית עלות ההחלפה. כלומר, זה יכול להעלות את העלות כאשר אתה מחליף ספק. תופעה זו ידועה בתחום המיקרו -כלכלה, ניהול אסטרטגי ושיווק כאשר לקוח מחליף ספקים.
עם היתרונות והחסרונות אתה יכול לנתח ולהעריך בין אם משתלם ליישם את תהליך JIT או לא. עליך תמיד לחפש את הפשרה הטובה ביותר בכל מקרה מסוים, יתכן שהיא לא תעבוד בכל הענפים או, לפחות, לא בכל גדלי החברה.
מפתחות לתהליך Just-In-Time
ב שיטת JIT לא רק שהוא מסופק מה שצריך, הוא מיוצר גם מה שצריך כדי להבטיח את המלאי אך מבלי ליפול לייצור יתר. בנוסף, היא מבקשת לציית לתיאוריה של 5 האפסים מבחינת הספק: 0 ליקויים, 0 תקלות, 0 מניות, 0 מועדים ו -0 בירוקרטיה. כל זה חייב להיות בעל תמיכה אנושית (מפעילים) ומינונים גדולים של מיכון / אוטומציה של תהליכי ייצור.
רק בדרך זו מובטחת לתקוף את בעיות היסוד של התעשיות, לחסל פסולת, לחפש פשטות רבה יותר ולהקים מערכות לזיהוי בעיות אפשריות.
רק בשלבי זמן
כדי שתהליך JIT ייושם בתעשייה, שלבים שונים מוגדר היטב:
- תפעיל את המערכת. ההחלטות בשלב הראשון הזה יהיו המפתח למערכת JIT לפעול או לא.
- אימון. אנשי התעשייה יזדקקו להכשרה על מנת שיוכלו לעבוד על פי JIT מכיוון שהם ידרשו כמה שינויים. תהליך זה יכול להיות קל ואינו כרוך בהשקעה רבה של משאבים וזמן.
- שיפור תהליכים. הצוות לא רק צריך שינויים, יש להתאים את זרימת העבודה גם ל- JIT.
- בקרת שיפורים. יש לשפר גם את השליטה על מערכת הייצור. זה קורה על ידי שליטה ברמות המוצרים, מועדי ייצור, שירותי לקוחות וכו '.
- קשרי ספק / לקוחות. יצירת קשרים חיונית לעבודה הדוקה יותר ולהגעה להסכמות על מחירי האספקה.
ניתן לבצע את כל השלבים הללו במקביל לצמצם את זמן היישום. אבל ההצלחה של כל אחד מהשלבים הללו תלויה גם בתוצאה הסופית של האופן שבו JIT יכולה להשפיע על החברה.
שינויים מהותיים שהטיל ה- JIT
לבסוף, ישנם מספר יסודות JIT (בדיוק בזמן) שעליך להכיר בכדי לזהות האם ניתן להתאים אותם לחברה או לענף שלך:
- גמישות במשאבים: מהנדס טויוטה אונו ציין כי המחזורים של מכונות הייצור והמפעילים שונים מאוד. במקרים רבים העובד נאלץ להמתין בזמן שהמכונה סיימה. באותו זמן עלה הרעיון כי מפעיל יחיד יכול לפעול על מספר מכונות (מפעיל רב שירותים) הממוקמות במקביל או בצורת L כדי למקם אותן סופית בצורת U כך שתחילת וסוף הקו יהיו אצל המפעיל יד. המכונות עצמן שונו והופחתו גם מבחינת נסיעות העובדים (הכל ביד).
- הפצת תאים: כל החלקים המיוצרים בצורה דומה או בעלי דרישות זהות מקובצים לתאי מכונה. זה מה שמרכיב את ה- U שהוזכר בנקודה הקודמת, כך שאותו עובד יוכל להתמודד איתם ולעבור מאחד לשני ולשפר את הייצור בו זמנית של מוצרים. לדוגמה, בדרך זו בכל תא ניתן לייצר חלקים שונים עם רמת התאמה נמוכה ומהירה מאוד של המכונות.
- מערכת משיכה: היא התשובה של ה- JIT לבעיות מסוימות של תיאום או אספקת חומרים במהלך הייצור. בדרך זו, כל תחנת עבודה מסתיימת ואין צורך לדחוף את העבודה לשלב הייצור הבא, אך היא הבאה שחוזרת להסיר את העבודה שבוצעה מסוף השלב הקודם. זה אולי נראה כמו שינוי טיפשי ומיותר, אך בדרך זו, אם העובדים בתחנה יראו שהעבודה לא הופסקה הם יכולים לעצור כדי להימנע מיצור יתר.
- צמצם את זמן ההובלה: זמן ההשלמה משולב בסכום זמן התנועה (מופחת באמצעות אמצעי הובלה מהירים בין תהליכים או על ידי קירוב המכונות), זמן המתנה (משופר עם תכנות טוב יותר ויותר קיבולת), זמן הסתגלות של מכונות ( צמצום צווארי בקבוק על ידי הצורך להתאים מכונות לתהליכים שונים מאוד), וזמן עיבוד (שיפור על ידי הקטנת גודל המנות המיוצרות ושיפור מכונות / מפעילים). לדוגמה, בתעשיית המוליכים למחצה משתמשים במערכות APM (Automated Precision Manufacturer), עם מערכות ממשק תקשורת SECS / GEM. באמצעות תוכנה ניתן לבצע אוטומציה של הובלות משא מסוימות משלב אחד למשנהו באמצעות כלי רכב מסוג AGV (Automated Guided Vehicle).
- מלאי נמוך ויעילות אספקה: זה דורש שיחסים טובים עם ספקים וקבלני משנה, אחרת יעילות טובה והפחתת עלויות לוגיסטיות לא יתאפשרו. דברים מועילים נוספים שניתן לעשות כדי לשפר את היעילות היא איתור קרוב לספקים או ספקים הקרובים ללקוח. כמו כן, עדיף להשתמש במשאיות או ברכבים קלים ללוגיסטיקה, מכיוון שהם מהירים יותר.
- אפס סובלנות לשגיאות: כישלון יכול ליצור בעיות שרשרת כפי שכבר הערתי. בנוסף, לכל טעות שתהיה תהיה השפעה ברמת הייצור וברמה הכלכלית לתקן אותה. לכן, יש ליישם שיטות אחרות על מנת להבטיח ייצור ללא כשלים.
- ארגון 5S: שואפת לשפר את סביבות העבודה עם סדר גדול יותר, ניקיון ובטיחות. 5S תואם את חמש המילים היפניות שמתחילות ב- S: seiri (סיווג), seiton (סדר), seiso (ניקיון), seiketsu (סטנדרטיזציה) ושיטסוקה (משמעת).
- 0 עצירות טכניות: באותו אתר דיברנו על שיטות או הליכים שונים לצמצום כשלים בתעשייה. תקלות יכולות לייצר השבתה שמשלמת בזמן וכסף שאבד. שיפור נקודה זו עובר הליכים טובים יותר לתחזוקה ולמניעת תקלות.
- איכות: יש צורך להשיג אפס ליקויים, כלומר רמה גבוהה מאוד של איכות שמערכת JIT עצמה מקדמת. היפנים קוראים לזה ג'ידוקה, כלומר פקחי איכות והמפעילים עצמם יכולים להפסיק את הייצור אם יזהו בעיות עם החלקים. זה גם מרמז על שמירת מלאי של בעיות המתעוררות על מנת לשפר תהליכים (מערכת שיפור מתמשך).
- SMED (חילופי דקים בודדים): זוהי מערכת של זמני הכנה קצרים לספק שיפורים תחרותיים. זה קורה על ידי שהכל בהישג יד והמכונות מוכנות להתחיל, כמו גם עם ארגון טוב שיכול לבוא מנקודות קודמות (5S) וכו '.
- TPM (תחזוקה פרודוקטיבית כוללת): היא שיטה מערבית שאליה הוסיפו היפנים את ה- T (סה"כ). כלומר, צוות הייצור חייב להיות מעורב גם בתחזוקת ציוד, הכנה, בקרת איכות וכו '. זה נפרד באופן מסורתי ולא נעשה בצורה כל כך ריכוזית.
- שעון: הזמן או הקצב של מכירות השוק מנותחים בקפידה כדי לדעת את קצב הביקוש האמיתי שהם צריכים לשמור על מפעל הייצור. הוא מחושב על ידי חלוקת שעות העבודה היומיות במספר ההזמנות לרכבים יומיים (או מוצרים אחרים).
- אֲחִידוּת- יש לשמור על זרימת ייצור אחידה בכל מערכת JIT כדי לסלק פסולת. ניתן לשפר זאת על ידי מערכת המשיכה, kaizen (בסיס התקינה), וגם באמצעות Kanban. כלומר, מה"קאן "(החזותי) וה"אסור" (הכרטיס) היפני, שהוא מונח המשמש בתעשיית הייצור בו משתמשים בכרטיסי זיהוי במוצרים כעדים לייצור. זה משפר את זרימת הייצור. בדרך כלל הם מורכבים מ -3 עמודות: "לעשות", "בתהליך" ו"בוצע ", למרות שיכול להיות שיש לה קודים אלפאנומריים, ברים וכו '. בשימוש טוב, זה יכול להיות מקור מידע טוב במהלך זרימת העבודה כדי לשמור אותו ללא הפרעה ולמנוע צווארי בקבוק. במילים אחרות, זו תהיה שיטת תקשורת בין שלבי הייצור או התהליכים.
הכירו כל אחד מאלה נקודות או יסודות הם המפתח כדי להבטיח שהטמעת JIT פועלת כראוי בתעשיות שונות.
