Just in Time (JITT)

Toyota yek ji mezintirîn hilberînerên cîhanê ye û di sektora otomotîvê de pêşeng e. Guman tune. Kargehên Japonî ji bo karîgerî û metodên sepandî derdikevin pêş. Ew qas ku rêbazek bi navê "Rêbaza Toyota”(An TPS Pergala Hilberîna Toyota) ku ji hêla pîşesaziyên mayî yên li der û di hundurê sektora motorê de hatine pejirandin. Ev ramanek zelal dide ka ka ev awayê xebatê çiqas bikêrhatî ye.

Ev rêbaz bi rengek gelemperî tête navandin JIT (Tenê Di Demê de) an jî tenê di wextê de. Name navê wê pir baş diyar dike ku ji bo çi ye. Wekî ku hûn dikarin texmîn bikin, ew li ser bingeha radestkirina materyalên ku ji bo hilberînê çawa têne derman kirin ve girêdayî ye. Ew dihêle hûn lêçûnan kêm bikin, û her dem tiştê ku hewce dike li ber destê we hebe da ku hilberîn neraweste.

Ev rêbaz dibe ewqas bikêrhatî ku di hin rewşan de perçe an materyalên ku ji bo hilberînê hewce ne di heman rojê de ku têne saz kirin têne hilberandin û berê wan li gerîdeyan û hilberên çêkirî yên din têne kom kirin. Bi rastî, ew di sektorê de wekî ceribandinek an pîvanek karîgeriyê tê bikar anîn.

Dîroka JIT

El Pergala hilberîna Toyota jêderek wê hebû ku hêjayî bîranînê ye. Ew ji damezrînerê marqeya Japonî Sakichi Toyota, kurê wî Kiichiro û endezyar Taiichi Ohno re tê gotin. Ew mîmarên rastîn bûn ku em îro ji vê pergala JIT an Just In Time deyndar in. Serkeftina Toyota ne tenê bi wî ve girêdayî ye, lê di heman demê de bi gelek pîşesaziyên din ên ku ji populerbûna wê ji salên 70 -an pê ve jî ew bicîh anîne.

Ev hemû bi Kiichiro Toyota dest pê kir, ku dema ku wî kontrol kir ka ew çawa dixebitin lPîşesaziyên Amerîkî û wî dixwest ku ji bo kargehên xwe modelek çêtir pêş bixe. Ew li ser vê bingehê bû ku çêker dikaribû bi kelûpelên pêwîst biçe wargehek, tiştê ku jê re hewce dike ji depoyê derxe, û embar dê bi qasê têra xwe were tijî kirin da ku karibe depoyê biguhezîne.

Min hewl nedida ku ez hebim asta bilind a depoya ragirtinê, ji ber ku ew ji hêla aborî ve bêbandor e, pêdivî ye ku veberhênanek mezintir bike. Biceribînin ku ya dadperwer û pêwîst hebe, û ya wê di wextê de ye ku ji derengiyan dûr bikevin. Paradîgmayek pir bikêr a xebatê da ku lêçûnên hilberînê biparêze.

Taiichi Ohno endezyar bû ku wê rast bike ev felsefe di nav Toyota de ye. It ew şoreşek wusa bû ku yên din karsaziyên rojavayî yên ku karê febrîqeyên Toyota didîtin dest pê kirin ku asta depoya xwe kêm bikin û rêbaza Japonî kopî bikin. Hin ji wan têgeh an motîvasyona ku bû sedema têkçûna wan jî fam nekirine. Wan tenê dît ku ew ji bo wan dixebite. Ev dersa dîrokê jî destnîşan dike ku ne karekî hêsan e û ji bo ku ew bixebite divê baş were bicîh kirin.

Destpêka Just-In-Time

Just In Time an JIT rêbazek e ku Ji aboriyê veqetandî nayê fêm kirin. Pêdivî ye ku ew wekî polîtîkayek ji karîgeriya hêsan a di pîşesaziyê de were dîtin, û wekî awayek teserûfê bi kêmkirina envanterê heya kêmtirîn gengaz were fêm kirin. Di vê paradîgmayê de, peydakiroxên materyal an perçeyan di wextê pêwîst de tiştê ku dadmend û pêdivî ye radest dikin. Bi vî rengî, pêvajoya hilberînê bêyî guheztin berdewam dike.

Bi vî rengî lojîstîka JIT -ê di kîjan de dixebite her xeletiyek jî dikare giran were dayîn. Pêdivî ye ku tevahiya zincîrê bi rengek bikêr bixebite, û pir baş were hevber kirin. Rêxistina belengaz dikare bibe sedema têkçûn, rawestandina hilberînê, derengmayîn, hwd. Bi gotinek din, têkçûnek di beşek ji zincîra lojîstîkî de dê bandorek zincîrê çêbike.

Alîkar

JIT -ê mezin heye fonksiyonan ku ew hêja dikin. Di nav wan de yên jêrîn dikarin bêne xuyang kirin:

• Asta envanterê kêm bikin ji bo tiştê ku dadmend û pêdivî ye. Ev felsefe li seranserê xeta hilberînê tê meşandin. Ev xwedan bandorek erênî ya aborî ye, ji ber ku ew lêçûnên domandina envanterê kêm dike, veberhênanên di kirînê de (û heke hewce be fînansekirina van) û hewcedariyên hilanînê jî kêm dike.
• Ji ber pêdiviyên kevin zirarên aborî kêm bikin. Bi nebûna envanterek mezin, di rewşa rawestandina hilberîna modelek de, hûn ê nebin hejmarek mezin a perçeyên ku êdî xizmetê nakin.
• Karûbarê demkî. Bi radestkirina di wextê xwe de, karîgeriya radestkirinê jî baştir dibe. Ger zincîr têk neçe, çu carî tiştek winda nabe.
• Têkiliyek nêzîk bi peydakirên peydakirî re. Ev ne tenê entegrasyona mezintir tîne, di heman demê de dihêle hûn ji nêz ve bi wan re bixebitin da ku hilbera dawîn baştir bikin. Hûn dikarin teqez bikin ku kirîn bi bihayên tûjtir in, ku lêçûnê ji hilberîner re kêm dike û dikare marjînalên qezencê pirtir bistîne û ji pêşbaziyê bihayên pêşbaztir pêşkêşî bike.
• Zêdetir nermbûn. Ew dihêle ku di hilberînê de pir zûtir guheztin çêbibin.

Ne ku hemî pîşesazî û mezinahiya pargîdaniyê ji bicihanîna pêvajoyek JIT -ê heman feydeyê digirin, tewra rast hatiye pêkanîn.

dezawantajên

Hemî di JIT -ê de avantaj nîn in, ji ber ku ew bi piraniya pergalan re dibe. Just In Time jî hevkarên wê hene Hin dezavantaj Pêdivî ye ku meriv bizanibe ku li gorî wan tevbigere û bandorên wan kêm bike an vê felsefeyê di hin rewşan de ku ne bi bandor be neyê sepandin. Bo nimûne:

• Xelet. Gava ku ew diqewimin, têkçûyînek di zincîrê de dikare bandorek zincîreyê çêbike ku dibe sedema derengî, rawestandina hilberînê, bandorek neyînî li lêçûnan, hwd.
• Bihayên Supply. Di hin rewşan de, kêmkirina mîqdarên kirînê yên materyalên pêwîst dibe sedem ku bihayên kirînê bilindtir bibin. Ev bi têkiliya bi peydakar ve girêdayî ye, her çend ew were kêm kirin. Ew bi taybetî di pîşesaziyên piçûktir de tê xuyang kirin, ji ber ku kêmkirina envanterê ji bo pargîdaniyek mezin û ya piçûktir ne yek e. Dema ku pakêtek 10 perçeyî ji bo 1000 -an dikirin, ji we re heman pêşnîyar nayên pêşkêş kirin, hetta ku 1000 ji bo pargîdaniyek mezin tê wateya envanterê kêm ... Ji ber vê yekê, ev ê pir bi têkiliya bi peydakar û mezinahiya şîrket.
• Zêdekirina lêçûna guheztinê. Ango, dema ku hûn pêşkêşvanan diguhezînin ew dikare lêçûn zêde bike. Dema ku xerîdar peydakaran diguhezîne ev diyarde di warê mîkroekonomî, rêveberiya stratejîk û kirrûbirrê de baş tête zanîn.

Bi awantaj û dezawantajên xwe hûn dikarin analîz bike û binirxîne gelo ji bo bicihanîna pêvajoya JIT -ê drav dide an na. Pêdivî ye ku hûn her gav di her rewşek taybetî de lihevhatina çêtirîn bigerin, dibe ku ew ji bo hemî pîşesaziyan an, bi kêmanî, ne ji bo hemî mezinahiyên pargîdanî nexebite.

Keysên pêvajoya Just-In-Time

Li Rêbaza JIT Ne tenê ya ku hewce dike tê peyda kirin, di heman demê de ya ku ji bo misogerkirina stokê hewce dike jî tê hilberandin lê bêyî ku em têkevin zêde hilberînê. Wekî din, ew li gorî teoriya 5 sifiran ji nerîna dabînkerê re tevdigere: 0 kêmasî, 0 şikestin, 0 pargîdan, 0 demjimêr û 0 burokrasî. Pêdivî ye ku ev hemî jî piştgiriya mirovî (operator) û dozên mezin ên mekanîzekirin / xweserkirina pêvajoyên hilberînê hebin.

Tenê bi vî rengî tê garantî kirin êrişî pirsgirêkên bingehîn ên pîşesaziyan dikin, çopê ji holê rakin, sadebûnek mezin bigerin, û pergalên ku pirsgirêkên potansiyel nas bikin saz bikin.

Tenê Di Demên Deman de

Ji bo ku pêvajoya JIT -ê di pîşesaziyek de were bicîh kirin, qonaxên cihêreng baş diyar kir:

1. Pergalê rakin ser piyan. Biryarên vê qonaxa yekem dê ji bo pergala JIT -ê bixebitin an na.
2. Perwerde. Karmendên pîşesaziyê dê hewceyê perwerdehiyê bin da ku karibin li gorî JIT -ê bixebitin ji ber ku ew ê hin guhertinan hewce bike. Ev pêvajo dikare sivik be û veberhênana gelek çavkanî û dem neke.
3. Pêvajoyên çêtir bikin. Ne tenê hewcedariya karmendan bi guheztinê heye, tevgera xebatê jî pêdivî ye ku ji JIT -ê re were adaptekirin.
4. Pêşveçûnên kontrol bikin. Kontrolkirina pergala hilberandinê jî divê were baştir kirin. Ew bi kontrolkirina astên hilberan, demên çêkirinê, karûbarên xerîdar, hwd pêk tê.
5. Têkiliyên peydakar / xerîdar. Damezrandina girêdan ji bo xebatek ji nêz ve û gihîştina lihevhatinên li ser bihayên pêdiviyan girîng e.

Hemî van qonaxan dikarin bêne hilgirtin paralel ji bo kêmkirina dema pêkanînê. Lê serketina her yek ji van qonaxan jî dê bi encama dawîn a ku JIT çawa dikare bandorê li pargîdanî bike ve girêdayî be.

Guherandinên bingehîn ên ji hêla JIT -ê ve hatine ferz kirin

Di dawiyê de, hejmarek hene JIT (Just In Time) bingehên bingehîn ku divê hûn nas bikin da ku hûn nas bikin ka ew dikarin bi pargîdan an pîşesaziya we re bêne adaptekirin an na:

• Di çavkaniyan de nermbûn: Endezyarê Toyota Ohno dît ku çerxên makîneyên hilberînê û operator pir cûda ne. Di pir rewşan de pêdivî bû ku xebatkar li bendê bimîne heya ku makîneyek qediya. Di wê demê de fikir derket holê ku yek operator dikare li ser çend makîneyên (operatorê pir-karûbar) ku paralel an bi şeklek L-yê hatine bicîh kirin bixebite ku dawiyê wan bi rengek U bicîh bike da ku destpêk û dawiya xetê li cem operator bin dest. Makîneyên xwe jî di warê rêwîtiya karmendan de (hemî bi desta) hatin guheztin û kêm kirin.
• Belavkirina şaneyê: hemî beşên ku bi rengek wekhev têne çêkirin an hewcedariyên wan yek in di hucreyên makîneyê de têne kom kirin. Ya ku U -ya ku di xala berê de hatî behs kirin pêk tîne ev e ku heman xebatkar dikare wan bi dest xwe bixe û ji yekê derbazî yekî din bibe û hilberîna hevdemî ya hilberan baştir bike. Mînakî, bi vî rengî di her xane de perçeyên cihêreng bi astek pir kêm û bilez a adaptasyona makîneyan têne hilberandin.
• Pergala Kişandinê: bersiva JIT -ê ye ji bo hin pirsgirêkên hevrêzî an radestkirina materyalan di dema hilberînê de. Bi vî rengî, her stasyona xebatê diqede û hûn ne mecbûr in ku xebatê ber bi qonaxa din a hilberînê ve bikişînin, lê ew ya paşîn e ku vedigere da ku karê ku ji dawiya qonaxa berê hatî kirin were rakirin. Dibe ku ev wekî guhertinek bêaqil û nepêwîst xuya bike, lê bi vî rengî, ger karkerên li qereqolê bibînin ku kar nekişandiye ew dikarin bisekinin da ku ji zêde hilberînê dûr bisekinin.
• Demjimêra pêşandanê kêm bikin: dema qedandinê bi berhevoka dema tevgerê ve tê yek kirin (bi karanîna hin navgînên bilez ên veguhastinê di navbera pêvajoyan de an jî bi anîna makîneyan nêzî hev), dema benda (bi bernameya çêtir û kapasîteya çêtir çêtir dibe), dema adaptasyona makîneyan (kêm dibe) kêmkirina tengasiyan bi verastkirina makîneyan ji bo pêvajoyên pir cihêreng), û dema pêvajoyê (bi kêmkirina mezinahiya komikên ku têne hilberandin û başkirina makîneyan / operatoran baştir dibe). Mînakî, di pîşesaziya semiconductor de, pergalên APM (Hilberînerê Pêvajoya Xweser), bi pergalên navbeynkariya danûstendina SECS / GEM têne bikar anîn. Bi navgîniya nermalavê, hin veguhastinên barkirinê ji qonaxek berbi qonaxek din dikarin bi wesayîtên AGV (Otomobîla Rêberkirî ya Xweser) werin otomatîk kirin.
• Pargîdaniya kêm û karbidestiya peydakirina: ev hewce dike ku têkiliyek baş bi peydakar û taşeron re hebe, wekî din dê karîgeriyek baş û kêmkirina lêçûnên lojîstîkî ne mumkun be. Tiştên din ên sûdmend ên ku dikarin ji bo baştirkirina karîgeriyê bêne kirin ev e ku meriv li nêzê peydakar an peydakirên nêzê xerîdar bibîne. Di heman demê de, dê çêtir be ku ji bo lojîstîkî kamyon an wesayîtên sivik bikar bînin, ji ber ku ew zûtir in.
• Zehmetiya xeletiya sifir: têkçûnek dikare pirsgirêkên zincîreyê çêbike wekî ku min berê jî şîrove kir. Wekî din, her xeletiyek ku hatî kirin dê bandorê li asta hilberînê bike û di asta aborî de jî wê sererast bike. Ji ber vê yekê, divê rêbazên din werin bicîh kirin da ku hilberîna bêserûber misoger bike.
• Rêxistina 5S: armanc dike ku jîngehên xebatê bi rêz, paqijî û ewlehiya mezintir baştir bike. 5S bi pênc peyvên Japonî yên ku bi S dest pê dikin re têkildar e: seiri (senifandin), seiton (rêz), seiso (paqijî), seiketsu (standard kirin) û shitsuke (dîsîplîn).
• 0 rawestgehên teknîkî: Li ser heman malperê me qala rê û rêbazên cihêreng kir ku kêmasiyên di pîşesaziyê de kêm bikin. Hilweşandin dikare dema rawestanê ya ku di wext û dravê wenda de hatî dayîn bide çêkirin. Başkirina vê xalê di nav prosedurên pêşîlêgirtin û sererastkirinê yên çêtir de derbas dibe.
• Kalîteya: pêdivî ye ku meriv kêmasiyên sifir bi dest bixe, ango astek pir bilind a ku pergala JIT -ê bixwe pêşve dike. Japonî jê re dibêjin jidoka, tê vê wateyê ku çavdêrên kalîteyê û operator bixwe dikarin hilberînê rawestînin ger ku ew pirsgirêkên bi perçeyan re bibînin. Di heman demê de ev tê vê wateyê ku navnîşek pirsgirêkên ku ji bo baştirkirina pêvajoyan derdikevin jî digire (pergala başkirina domdar).
• SMED (Veguheztina Mirinê ya Yek Xulek): ew pergalek demên amadekirina kurt e ku pêşkeftinên pêşbaziyê peyda dike. Ev dibe sedem ku her tişt di destê we de be û makîneyên amade ne ku dest pê bikin, û hem jî bi organîzasyonek baş a ku dikare ji xalên berê (5S), û hwd.
• TPM (Tevde Parastina Hilberîner): rêbazek rojavayî ye ku Japonî T (Tev) lê zêde kiriye. Ango, karmendên hilberînê jî pêdivî ye ku di sererastkirina alav, amadekirin, kontrolkirina kalîteyê, hwd. Ev bi kevneşopî hate veqetandin û bi vî rengî navendîkirî nehat kirin.
• Aw: ew dem an rîtma firotanên bazarê ye ku bi baldarî tê analîz kirin da ku bizanibe rîtma daxwaziya rastîn a ku ew hewce ne ku di kargeha hilberînê de bidomînin. Ew bi dabeşkirina demjimêrên xebatê yên rojane li ser hejmara fermanên ji bo wesayîtên rojane (an hilberên din) tê hesibandin.
• Yekrengî- Pêdivî ye ku di her pergala JIT -ê de hilberek yekalî ya hilberandinê were domandin da ku çopê were rakirin. Ev dikare ji hêla pergala kişandinê, kaizen (bingeha standardkirinê), û her weha bi navgîniya Kanban ve were baştir kirin. Ango ji Japonî "kan" (dîtbarî) û "ban" (qert), ku têgehek e ku di pîşesaziya hilberînê de tê bikar anîn û tê de qertên nasnameyê li ser hilberan wekî şahidên hilberînê têne bikar anîn. Ev herikîna hilberînê baştir dike. Ew bi gelemperî ji 3 stûnan pêk têne: "Kirin", "Di pêvajoyê de" û "Done", her çend dibe ku tê de kodên alfanumerîkî, bar, hwd jî hebin. Baş tê bikar anîn, ew dikare di dema xebatê de bibe çavkaniyek agahdariya baş ku ew bê navber bimîne û tengasiyan ji holê rake. Bi gotinên din, ew ê bibe rêbazek danûstendinê ya di navbera qonax an pêvajoyên hilberînê de.

Her yek ji van re hevdîtin bikin xal an bingeh bingehîn in bicîh bikin ku pêkanînek JIT -ê di pîşesaziyên cihêreng de rast dixebite.