Balancéiert Scorecard

cmi oder equilibréiert Scorecard

Och wa vill vun de Methoden déi bis elo gesinn goufen, wéi z dem JIT, sinn an der Autosindustrie hierkommen, net all kommen aus dësem Sektor. Anerer hunn och grouss Bäiträg zur Industrie gemaach, sou wéi den Halbleiter mam CMI (Balanced Scoreboard) oder BSC (Balanced Scoreboard) op Englesch.

En anere Managementmodell deen d'Strategie Richtung eng Serie vun Ziler déi verbonne sinn jidderengem. Den Haaptziel vun dësem Modell ass d'Strategie z'implementéieren an ze kommunizéieren déi duerch d'ganz Firma gefollegt gëtt, sief et wirtschaftlech / finanziell, Entwécklung, Prozesser, etc., an an enger noer, mëttlerer oder wäiter Plaz.

Wat ass CMI oder Balanced Scorecard?

Balance Scorecard wat ass et

El CMI ass en Tool fir d'Geschäftsmanagement dat fäeg ass d'Evolutioun vun enger Firma ze moossen an der Aktivitéit an där se bedreift, souwéi a senge strategesche Ziler an de kritt Resultater. An hien mécht et aus engem ficken strategesche Standpunkt a mat enger allgemenger Perspektiv.

Awer wéi et evident ass, nach méi sou a grousse Firmen, all d'Leit ausriichten, déi an enger Firma schaffen an all hir Ressourcen ass net einfach. Also braucht Dir e Kontrollpanel vun deem alles kontrolléiert gëtt. An et gëtt duerch finanziell oder all aner Aart vu Kontrollindikatoren gemaach.

Fir dëst ass periodesch Informatioun gebraucht fir ze iwwerwaachen an ze analyséieren ob se erreecht ginn. déi etabléiert Ziler virdrun oder net. Sou wäert d'Entscheedung oder d'Ännerung vun der Course, wann néideg, vill méi séier a méi korrekt sinn. A ville Geleeënheeten brauch et keng total Kursännerungen, awer entdeckt einfach méiglech Ofwäichungen an der Strategie a korrigéiert se fir méi no beim Zil ze kommen.

Dëse CMI funktionnéiert net nëmme gutt a grousse Firmen, déi ech uewen ernimmt hunn, och fir PMEen. Am Géigesaz zu anere Methoden, am Fall vun der equilibréierter Scorecard, hänkt d'Effektivitéit net sou vill vun de Ressourcen oder der Gréisst vun der Firma of. Zousätzlech ass et net inkompatibel mat anere Methoden a ka souguer perfekt mat fortgeschrattem Geschäftsanalyse ergänzt ginn fir nei gutt Entscheedungen ze treffen.

Historia

Och wann déi originell Iddi zréck op den Art Schneiderman, am Joer 1987, an mat deem hie spéider géif schaffenDe Robert Kaplan an den David Norton, Déi lescht sinn d'Auteuren unerkannt als Architekten vum CMI als Gestiounssystem fir d'éischte Kéier am Joer 1990 a speziell fir eng Hallefleitfirma (déi berühmt Analog Devices Inc.). Déi éischt ass e Professer an der Harvard Business School an déi zweet ass och e Professer an e bekannte Geschäftsmann.

Harvard Universitéit

Béid, ufanks 1992, hunn de Balanced Scorecard Modell presentéiert, dee se virdru am Magazin entwéckelt haten Harvard Business Review. Dat war an der Post D'Balanced Scorecard: Iwwersetze Strategie an Aktioun. An et hu se et kloer gemaach datt et e Feeler ass nëmmen traditionell finanziell Indicateuren ze berücksichtegen, dat heescht Akommes, Ausgaben, Aktien, asw. Aus dëser neier Siicht sinn déi immateriell Verméige vun der Firma och wichteg, sou wéi Clienten, Fäegkeeten, Motivatioune vu Mataarbechter, asw. All dëst kann eng Quell vu kompetitive Virdeeler sinn.

Dofir, a neien Outil fir all Methoden oder Systemer bis elo ze aktualiséieren. Eng nei global Vue vum Geschäft, erreecht domat d'Resultater definéiert am strategesche Plang.

Balanced Scorecard Insights

D'Balanced Scorecard ka vu gekuckt ginn verschidde Standpunkter:

  1. Finanziell: et ass eng vun den Haaptziler, d'Zil fir wirtschaftlech Virdeeler z'erreechen an déi maximal méiglech Leeschtung z'erreechen an d'Käschte ze reduzéieren.
  2. Léieren / Wuesstem: Aus dëser Perspektiv gëtt de Wäert vun de Leit, déi d'Firma ausmaachen an d'Technologie adresséiert. Mentoren an Tutoren wäerten eng entscheedend Roll an der Organisatioun spillen, souwéi d'Verbesserung vun den Haltung vun der Mataarbechter a flësseger Kommunikatioun. Awer Dir sollt d'Konzept vum Léieren net als eng traditionell Trainingsmethod verstoen.
  3. Client: aus dëser Siicht ass d'Haaptziel de Client zefridden ze stellen. Dat ass wat als Indikator ugesi gëtt ob d'Firma hir Erwaardungen entsprécht oder net. Dëst wäert de Ruff vun der Firma stäerken a säi Wäert géint d'Konkurrenz verbesseren.
  4. Intern Prozesser: aus dëser Perspektiv ass et méi einfach Informatioun ze kréien duerch Indikatoren vun de verschiddene Geschäftsberäicher. D'Indikatoren an dësem Fall kënne Qualitéit, Produktivitéit, Innovatioun, kommerziell oder finanziell Auswierkunge sinn, etc.

Jidderee vun dëse Perspektiven sollt net sinn iwwerlaascht mat méi wéi 7 Indikatoren oder et wäert net effektiv sinn.

Virdeeler vum CMI

Wann eng Balanced Scorecard an enger Firma richteg implementéiert ass, gëtt de Virdeeler si kënne verschidden sinn:

  • Dir kritt eng méi breet a méi detailléiert Vue vum Geschäft. A wéi Dir kënnt gesinn, geet et iwwer finanziell Indikatiounen eraus.
  • Erlaabt kontrolléiert d'Evolutioun vun der Firma. Dëst erlaabt besser Strategien fir mëttel a laangfristeg ausgeschafft ze ginn, souwéi nei séier Entscheedungen ze treffen sou datt d'Ziler gesat ginn.

Implementéiert eng equilibréiert Scorecard

equilibréiert Scorecard ëmsetzen

Fir e BSC an enger Firma ëmzesetzen, onofhängeg vun hirer Gréisst an Aktivitéit, muss eng Serie vu Schrëtt gefollegt ginn Schrëtt fir den Design vum Plang:

  1. Dir musst als éischt am Kapp halen d'Ziler kréien. Dat ass, wou Dir wëllt goen, wat ass d'Gesellschaftsziel oder d'Visioun.
  2. Nodeems et definéiert ass la estrategia fir dës Ziler z'erreechen. Dat ass, et ass de Fahrplang fir d'Schrëtt ze bestëmmen déi musse geholl ginn fir d'Ziler bannent der etabléierter Period z'erreechen.
  3. Bestëmmt den Perspektiv an Indikatoren Si ginn als Referenz benotzt fir de Fortschrëtt ze moossen an d'Resultater ze bewäerten.
  4. All Membere vun der Firma musse d'Detailer gutt wëssens vum Plang sou datt se Architekten vun der Strategie a Fahrplang sinn. All wäert een eenzegen Zweck hunn, een eenzege Wee fir ze verfollegen. Nëmmen da kënnen all Ressourcen op dës Ziler geriicht ginn.
  5. der Prozeduren si mussen konsequent an transparent sinn. Nëmmen op dës Manéier liwweren se adäquat Daten fir de Prozess an zukünfteg Handlungen ze iwwerwaachen, déi a konstante Feedback musse geholl ginn ...